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外包的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

 第一，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。企業(yè)應(yīng)首先確定自己的核心業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，以保持市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后將非核心業(yè)務(wù)外包給更好的專業(yè)企業(yè)。這樣避免了在非核心業(yè)務(wù)所需的設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上投入巨資，而把有限的資金用于培植核心競(jìng)爭(zhēng)力上，實(shí)現(xiàn)資源最佳配置，從而保持產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最近外包協(xié)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)研究顯示外包協(xié)議使企事業(yè)節(jié)省 9% 的成本，而能力與質(zhì)量則上升了15% 。  

 第二，強(qiáng)化公司的核心能力。外包把企業(yè)有限的資源集中在最有價(jià)值的核心業(yè)務(wù)上，使核心競(jìng)爭(zhēng)力得到不斷鞏固和提升。比如，微軟公司本著在核心業(yè)務(wù)上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原則，進(jìn)行了公司改造。改造后，微軟只專注于其核心業(yè)務(wù)即開發(fā)普及軟件產(chǎn)品，而在提供顧客服務(wù)方面，則以戰(zhàn)略同盟的形式，與其他軟件公司合作完成。

 第三，降低風(fēng)險(xiǎn)。環(huán)境、技術(shù)、市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變，使企業(yè)投資于非核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。比如，戴爾公司外包了所有的零部件、軟件和非裝配生產(chǎn)流程的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新，重點(diǎn)投資它的核心能力：理解客戶需求、物流管理和部件集成。通過(guò)外包策略，戴爾節(jié)省了零部件生產(chǎn)設(shè)備、人力資源和倉(cāng)儲(chǔ)等巨大投資，更重要的是避免了這些投資以及研發(fā)失誤帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。另外，以前由單個(gè)企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)變成了與外包商共同承擔(dān)，風(fēng)險(xiǎn)性降低。      

    第四，財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)。外包解放了公司的財(cái)務(wù)資本使之用于可取得最大利潤(rùn)回報(bào)的活動(dòng)，迅速改善公司的財(cái)務(wù)報(bào)表情況。在外包合同簽訂之后，發(fā)包方的資產(chǎn)就轉(zhuǎn)移到了承包方的賬面上。發(fā)包方賬面上記錄了一筆銷售；從資產(chǎn)負(fù)債表上除去了一筆虧損的、已經(jīng)折舊不少的資產(chǎn)，從而帶來(lái)利潤(rùn)上升；人員減少降低了流動(dòng)資本。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運(yùn)營(yíng)而獲得全球性的飛速增長(zhǎng)。